话不用说得太透，陆远明白他的意思，相当一段时间内没有上升空间。
感觉不甘心才好，就怕你满足现状啊，不然我这做弟弟的想扶你都扶不起来。
“你知道乐安购物广场的万象超市不？我这几天就在那上班。”
陆远话音刚落，只见陆江华忽的起身直勾勾地看向他。
“你小子牛蛙，都混到那里去了。我听驾校里的教练说是琴岛的大老板过来开的，消息准确不？”
“确实有两个琴岛来的经理。
你先别打岔啊，超市底下的车队缺个主管，你要不要去试试，我感觉你挺符合他们要求的。”
这个岗位当然是陆远现编的，不过明天他告诉杜锦峰后就变成事实了。
无论是陆江华退伍汽车兵的身份以及在宇通的管理经验都是符合一家初创物流公司需要的。
被陆远看重的万象物流可不仅仅是一家企业内部物流公司这么简单，不然也不会派老杜管理。
他对万象物流的期望是从内部物流转变为一体化供应链服务商，从专为万象超市服务转为面向社会开放，最后成为保障超市扩张的基石。
供应链应当是零售业的“倚天剑”！
听起来有点熟悉，这就是从利群那学来的，还带着京东的影子。
国内的超市老板往往是市场或者销售出身，倾向于在营销、销售上投入精力和资源来获得客流量增长。
因为一个企业的营销和销售方式，外界是比较容易感知到的。
比如你做了什么广告，推出了什么促销，会员是怎么管理的，这些是比较容易直观观察到的，实在不行，作为消费者体验一下也能感受到。
但是供应链是一个非常复杂和专业的体系。
一个企业的供应链是怎么管理的，需求是怎么管理的，供应是怎么管理的，仓储物流是怎么管理的，一个企业的供应链管理能力几乎是一种“神秘力量”。
就像著名的冰山图，海面上有一座小冰山，但是海面下却有几倍甚至几十倍大的“隐形”冰山，这是在海面上无法看到的。
供应链的可复制性低，构建成本高且周期长，长此以往就成为企业的核心竞争能力。
典型的案例就是美国的好市多（Costco）。
它几乎没有花什么钱在广告上，除了门店门口那一块高大醒目的牌子，很少看到Costco在报纸、电商、搜索和信息门户网站上有什么广告。
高性价比商品、高效供应链支撑下的持续低毛利，让Costco不断把低价高质商品提供给消费者，如果你买贵了，它马上给你退差价。
这就使消费者建立了稳固的价格安全感，让Costco靠着口耳相传的获客方式获得了会员的增长。
再比如京东，在广泛的轻资产电商年代，它战略性地投资发展供应链。
它的秘诀是电商与消费者在单次购物过程中的接触只有三次。
一次是浏览和购买，一次是送货，一次是售后。
东哥意识到送货是消费者的“理想碰到现实”最重要的环节。
在线商城里的商品图片再漂亮，介绍再细致，那都是“理想”。
如果供应链跟不上，不能及时把货送到，“理想”就变成了“幻想”，不会给大家带来好的购物体验。
通过高品质和高效率的供应链，消费者对京东建立了放心和可靠的认知，京东也就在消费者心中构建了良好的品牌形象。
虽然之后随着东哥放权，京东的服务品质降低了不少，但是比起其他快递物流，还是值得学习的。
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对陆江华的安排还掺杂着陆远的其他一些考虑。
毕竟未来他不会一直在超市打卡上班，这就需要有自己人参与到公司的日常管理、监督中，保证自己不会被员工糊弄。
虽然陆江华未必知道他是被陆远安排进去的，但是其他几人可不这么想。
同姓之间，兄弟相称，这不百分百老板亲信么。
要是连这点都发现不了，那也别做管理了。
到时自己虽远在港城，大家也不会太过懒散松懈，毕竟身边的人是可以随时跟老板打小报告的。
“那你给我个电话，我明天跟负责人联系联系，看看再说。”
陆江华听陆远说得有些意动，听起来不错，先接触一下再说。
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